Визуализация в бережливом производстве. Зачем нужна доска визуализации? Визуализация и канбан: в каждой ячейке нарисовано, что там должно лежать и беря последний предмет, снимаем резинку с запаса и отдаем карточ

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

1. Визуализация (визуальный менеджмент)
Это расположение всех инструментов, деталей,
производственных
стадий
и
информации
о
результативности работы производственной системы
так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой
участник процесса с первого взгляда мог оценить
состояние системы.
2

Визуально понятное пространство

В «визуально понятном» пространстве все обстоит
совершенно по-иному. Информация представлена
для того, чтобы ее можно было легче воспринимать.
Стандарты выполнения операций.
Планы работ.
Схемы размещения оборудования.
Схемы размещения офисного оборудования.
Таблица перекрестного обучения.
3

КС-3 Комсомольское ЛПУМГ

4

Примеры визуализации

5

2. Картирование потока создания ценностей или управление материальными потоками (VSM)

Определение
оптимального расположения
оборудования
и
пути
транспортировки
ресурсов в процессе производства
6

Картирование потока создания ценностей - важный инструмент
Бережливого производства, благодаря которому можно объективно
оценить производственные процессы, проанализировать потери и
разработать план по улучшению работы предприятия.
Поток представляет собой совокупность действий, которые нужно
выполнить для создания продукции или услуги, пользующейся спросом
потребителей.
Картирование потока ценностей отображает в письменном виде
информационные и материальные потоки в процессе возникновения
ценностей. Благодаря этим потокам можно проследить путь создания
любой продукции или услуги.
7

8

9

10

3. Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ)

Система
обслуживания оборудования,
направленная
на
повышение
эффективности его использования за
счет предупреждения и устранения
потерь на протяжении всего жизненного
цикла оборудования
11

Применение метода ТРМ (Total Productive Maintenance) – всеобщего обслуживания оборудования

Особо актуально в организациях, применяющих достаточно сложное,
ответственное,
оборудование.
а
также
устаревшее
(морально
и
физически)
Операторы, ремонтный персонал, мастера должны участвовать в
ежедневной работе по ТРМ на своем оборудовании.
В команде они должны разработать контрольный список работ по ТРМ,
которые нужно выполнять и контролировать.
Они должны совместно выявлять проблемы и обсуждать возможные
решения проблем с оборудованием.
12

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7
видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор оборудования должен
самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а
также незначительные работы по технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й
готовности оборудования, а также проведение мероприятий Кайдзен в
области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в
соответствии с требованиями по улучшению квалификации для
эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
13

Схема расчистки оборудования от снега КЦ-5

14

Восемь принципов TPM

5. Контроль запуска: запуск нового оборудования без новых
потерь.
6. Менеджмент качества: реализация цели "ноль дефектов" в
процессах и оборудовании.
7. TPM
в
административных
областях:
потери
и
расточительство устраняются в непрямых производственных
подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение:
требование
преобразование
количества
аварий
на
предприятии в ноль.
15

16

Виды потерь

Неиспользуемый
потенциал
Отсутствие реализации всех
талантов персонала или
организации времени
Лишние процессы (шаги)
Выполнение ненужных
шагов в рамках процесса
Перепроизводство
Производство большего
количества, чем требовалось
или до того, как потребителю
они понадобятся
Любые лишние передвижения
персонала, включая ходьбу
Ненужные перевозки
Не добавляющие
ценность процессы
“потери”
Транспортировка частей
материала свыше необходимого
минимума
Дефекты
Ожидание
Ожидания чего угодно:
Ненужные передвижение
Избыток инвентаря
Людей, материалов. времени
Любые ненужные запасы
материалов или поставщики
для выполнения задания
Проверка и починка вещей для
соответствия требованиям
потребителя

18

4. Быстрая переналадка (SMED)

Процесс переналадки производственного
оборудования для перехода от производства одного
вида детали к другому за максимально короткое
время
Быстрая переналадка - один из инструментов
Бережливого производства, используемый для
сокращения времени переналадки машины или
оборудования, с целью производства широкой
номенклатуры продукции.
19

ПРИНЦИП БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ:  выполнять все внешние операции до остановки станка или после его запуска;  превратить внутренние операци

ПРИНЦИП БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ:
выполнять все внешние операции до остановки станка или после его запуска;
превратить внутренние операции во внешние;
сократить время всех операций
20

5. Система организации производства и снабжения (Канбан)

Система организации производства и снабжения,
позволяющая реализовать принцип «Точно вовремя».
Средство информирования, с помощью которого
дается разрешение или указание на производство или
передачу изделий в производстве, организованном по
принципу вытягивания.
21

Визуализация и канбан: в каждой ячейке нарисовано, что там должно лежать и беря последний предмет, снимаем резинку с запаса и отдаем карточ

Визуализация и канбан: в каждой ячейке нарисовано,
что там должно лежать и беря последний предмет,
снимаем резинку с запаса и отдаем карточку.
22

6. Система постоянных улучшений (Кайдзен)

Непрерывное совершенствование всего потока
создания ценности в целом или отдельного процесса с
целью увеличения качества и уменьшения потерь
посредством цикла P-D-C-A (5 компонентов:
взаимодействие, личная дисциплина, улучшенное
моральное состояние, круги качества, предложения по
совершенствованию)
23

3 главных действия Кайдзен

Поддержание порядка и чистоты - 5S. Обязательный элемент
хорошего менеджмента. Благодаря образцовому порядку сотрудники
приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которой они не в
состоянии создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого
качества.
2.
Устранение потерь. Устранение потерь в производственной среде
скорее, чем рост инвестиций, дает надежду добавить ценность.
Поддержанием чистоты и устранением потерь часто занимаются
одновременно.
3.
Стандартизация. Стандарты можно определить как наилучший способ
сделать работу. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда
процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из
них, чтобы гарантировать качество. Придерживаться стандартов - это
способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять
ошибок.
1.
24

Пример: передача данных по калькуляциям в отделы
Расчет
Расчет калькуляции
калькуляции
Передача данных по
калькуляциям в отделы
Предварительный
Предварительный
расчет стоимости
расчет стоимости

Описание процесса

Объектом исследования является процесс Контроль
передачи
за
Формирование
Координирование
данных по калькуляциям в производственный
и
прохождением
группы участников
действий участников
тренинга до конца
технический отделы, а также директору комплекса
.
Планово-экономический отдел осуществляет расчет
калькуляций на изготовление деталей. Стоимость деталей,
услуг необходима производственному отделу для
предварительного расчета стоимости ремонта двигателя.
Экономист
собирает
информацию
и
считает
калькуляцию на изделие. Полученные материалы
складываются по папкам.
По запросу работников производственного отдела (по
телефону или приходят лично на мое рабочее место)
начинаю поиск нужной калькуляции в папках. В течении
рабочего дня таких запросов может быть от 5 до 25 раз.

Бланк регистрации потерь

Формирование
группы участников
1.
Координирование
действий участников
T
Работники производственного отдела обращаются по
телефону или приходят на моё рабочее место
I
Контроль за
прохождением
Mтренинга
W O до
O конца
D S
+
2. Разворачиваюсь и тянусь до папок
+
3. Поиск необходимой калькуляции в папке
+
4. Передача информации по телефону
+
5. Передача информации лично
+
+
+
В следующие 30 минут я исправлю: создам единую поисковую базу – Реестр
калькуляций

Kaizen-лист мероприятий

Формирование
группы участников
№
Проблема
Потеря времени на
1. передачу
информации
Координирование
действий участников
Корректирующие
действия
Создать на сетевом диске
поисковую базу Реестр
калькуляций
Ответственный
экономист
Контроль за
прохождением
тренинга до конца
Дата
%
выполнения
25%
50%
100%
75%
28.08.
2012

Передача данных по калькуляциям в отделы
Проблема: Потеря
времени на поиск
стоимости изделия, работ и
передачи информации
Потери: движения людей
ожидание
Принятые меры: Создать на
сетевом диске поисковую базу
Реестр калькуляций
До
Результаты
Показатель До
Снижение
времени на
поиск 1
калькуляции
0,2час
После
%
0 час
100
28 08 2012
Стандартизация:
Постоянное
обновление
поисковой базы.
Сотрудники
производственного
отдела оповещены.
Экономия: 1час сотрудника стоит в
среднем 132,27 руб., общая экономия
132,27*0.2 часа*5 раз=132,25 руб.
После
Сидорина
Светлана,
экономист

7. Модель вытягивающей системы производства (Вытягивающее производство)

Метод
организации производства, при котором
обработка продукции производится на основе
сигналов о потребностях последующих операций.
Схема организации производства, при которой объемы
продукции на каждом производственном этапе
определяются
исключительно
потребностями
последующих этапов (в конечном итоге –
потребностями заказчика).
30

Вытягивающая система производства - это метод
управления производством, при котором последующие
операции сигнализируют о своих потребностях
предыдущим операциям.
Вытягивающее производство можно поделить на три
типа – система супермаркета, вытягивающая система
последовательного типа, вытягивающая система
смешанного типа.
31

Вытягивающая система супермаркета
Это самая часто используемая система вытягивания, также ее еще
называют системой восполнения. В такой системе на каждом этапе
производства есть супермаркет (склад), где хранится определенное
количество каждого продукта, который производится на данном этапе. На
каждом этапе производства изготавливают ровно столько продукции,
сколько было взято из супермаркета. В данном случае каждый этап
(процесс) является ответственным за пополнение своего супермаркета.
Единственным недостатком этого вида вытягивающей системы
является то, что на каждом этапе производства нужно иметь запас всех
видов деталей, которые там производятся. Стоит заметить, что при
больших объемах деталей требующихся для запаса. Такая система будет
не пригодной.
32

8. Точно вовремя (Just-in-time)

Система, обеспечивающая организацию непрерывного
материального потока при отсутствии запасов:
производственные запасы подаются небольшими
партиями непосредственно в нужные точки
производственного процесса, минуя склад, а готовая
продукция сразу отгружается
33

Области применения «Точно вовремя»:

В
производственной области: охватывает управляемый производственный
процесс;
«Точно вовремя» в области поставок;
«Точно вовремя» в области сбыта - обеспечивает снабжению множества
потребителей, которые выставляют свои запросы в онлайн-информационные
системы.
Основные характеристики:
- иметь только необходимые запасы, когда это необходимо;
- улучшать качество до состояния «ноль дефектов»;
- уменьшать длительность цикла путем снижения времени
оснащения, размер очереди и величину производственной
партии;
- постепенно модифицировать сами операции;
- выполнять все операции с минимальными издержками.
34

Примеры применения «Точно вовремя»:
Некоторые принципы «Точно вовремя» применяются при
найме персонала. Данный метод эффективен для
предприятий, которые нанимают временных работников
именно в тот период времени, когда они необходимы, вместо
того, чтобы содержать большой штат постоянных
работников. Примером такой ситуации может служить
сезонное увеличение объемов работ. Применение в таких
ситуациях концепции «Точно вовремя» серьезно позволяет
экономить ресурсы предприятия.
35

9. Организация рабочего пространства (5S)

Пять взаимосвязанных принципов организации
рабочего пространства (сортировка, соблюдение
порядка, содержание в чистоте (уборка),
стандартизация, совершенствование), направленных
на мотивацию и вовлечение персонала в процесс
улучшения продукции, процессов, системы
менеджмента организации, снижение потерь,
повышение безопасности и удобства в работе
36

Методология 5S

Название этапа
Определение
Ключевая фраза
Сортировка
Освободить свое рабочее место
от всего, что не понадобится при
выполнении операций
«Если сомневаешься,
выбрасывай»
Самоорганизация
Расположение предметов таким
образом, чтобы их было легко
использовать, находить и
возвращать на место
«Свое место для каждой
вещи и каждая вещь на
своем месте»
37

Методология 5S

Название этапа
Определение
Ключевая фраза
Систематическа Убирать и исключить причину «Лучшая уборка, когда
загрязнения
не нужно убираться, не
я уборка
создавай грязь»
Стандартизаци
я
Метод получения
стабильности при
выполнении первых 3 этапов
«Смотри и знай, что
должно быть сделано»
Совершенствование
Превращение установленных
процедур в привычку
«Чем меньше
самодисциплины Вам
нужно, тем лучше»
38

Применение 5S

Инструмент 5S применяется к
определённым участкам, физическим
рабочим местам.
Наведение порядка на рабочих местах –
это ликвидация основных видимых
потерь, без которых дальнейшие
улучшения не имеют смысла, т.к.
ценность создаётся именно здесь.
5S - это не разовая акция по
улучшению рабочих мест, это
постоянный процесс их улучшения.
Результаты проверки выполнения 5S
вывешиваются в рабочих зонах или
ячейках.
Для проведения регламентных работ по
5S разрабатываются чек-листы.
39

Отчет о внедрении системы 5S «Порядок и чистота на рабочем месте» на КЦ-9,10

КС-3 Комсомольское ЛПУМГ
41

Результаты внедрения 5S – Комсомольского ЛПУМГ
Отчет о внедрении системы 5S «Порядок и чистота на рабочем месте»
ГКС Ново-Комсомольской промплощадки

43

Плакат организации рабочего места в слесарной мастерской КС-3

44

Результаты внедрения 5S –
КС-11 Комсомольского ЛПУМГ
Отчет о внедрении системы 5S «Порядок и чистота на рабочем месте» ГКС НовоКомсомольской промплощадки

10. Защита от непреднамеренных ошибок (Poka-Yoke)

Организационные
и
инженерные
приемы,
позволяющие исполнителю при работе избежать
ошибок
Анализ и
исследование ошибок (несоответствий)
проводится как активная часть производственного
процесса с целью более раннего выявления причин
этих ошибок (несоответствий) до того, как они
становятся дефектами.
46

Управляемые условия производства продукции и оказания услуг включают
в себя методы предотвращения человеческих ошибок. Под этими методами
понимают создание таких условий, при которых человек не может
непредумышленно совершить ошибку или допустить несоответствие,
например:
Штекер от телефона сконструирован таким образом, что его не удастся
случайно воткнуть ни в электрическую розетку, ни в разъем локальной
компьютерной сети, ни в другое нежелательное место.
47

Современное
металлообрабатывающее
оборудование
снабжается лазерными датчиками, которые контролируют
опасные зоны при работе оборудования. При попытке
работника засунуть какую-либо часть тела в опасную зону,
датчик срабатывает, останавливая вращение опасных частей
механизма и включая тревожную сигнализацию.
48

Как можно применить защиту от непреднамеренных
ошибок:
Установление процедур, которые могут быть выполнены
только единым, правильным образом. Например,
проектирование или изменение частей или компонентов,
так что их сборка не может быть ошибочной.
Разработка систем, в которых сотрудники несут
ответственность за проверку их собственной и чужой
работы, для предотвращения скрытия дефектов.
Внедрить
применение
устройств,
например,
ограничительные
переключатели,
автоматические
счетчики или фиксированной калибры.
49

Предотвращаем дефекты, внедряем устройства «Poka-Yoke», защищающие от появления брака, ошибок

n Чек-листы
n Указатели положения (датчики)
n Детекторы ошибок и неисправностей
n Концевые выключатели
n Считыватели, измерители, счетчики
50

11. Анализ видов и последствий потенциальных несоответствий, анализ рисков (АПН), (FMEA)

FMEA – это подход, позволяющий:
выявить, каким образом может произойти отказ
конструкции или процесса;
оценить риск, связанный с различными причинами;
установить очередность действий по снижению
комплексного риска;
оценить план утверждения проекта (для конструкции)
или план контроля (для процессов).
51

АПН применяется в соответствии с СТО 00154223-60-2015
«ИСМ. Анализ видов и последствий потенциальных
несоответствий при проектировании процессов»
52

FMEA
Анализ видов и последствий потенциальных дефектов
Суть методики FMEA состоит в идентификации всех
потенциально возможных ошибок или отказов системы
(процесса или продукта).
Процесс основан на составлении списка всех возможных
отказов с последующим его анализом и числовой оценкой.
Основная задача: Выявить все возможные риски связанные
с продукцией или процессом и разработать мероприятия по
их уменьшению
53

12. Стандартизация работы

Точное описание каждого действия, включающее
время цикла, время такта, последовательность
выполнения определенных задач, минимальное
количество запасов для выполнения работы
54

Стандартизация - это создание унифицированного
подхода к выполнению заданий и процедур
Стандартизация способствует интеграции сортировки,
самоорганизации и систематической уборки в единое
целое
Стандартизация предотвращает отход от постоянной
реализации первых трёх этапов и стимулирует их
ежедневное и полномасштабное применение
Стандартизация позволяет избежать возвращение в
первоначальное состояние
55

Шаг 1. Предложить наилучшие способы выполнения первых 3 шагов
Шаг 2. Зафиксировать наилучшие способы в инструкциях и стандартах.
Стандарты составляют 5S-команды с участием персонала подразделения
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ ВКЛЮЧАЮТ:
Фиксацию в письменном виде правил: удаления ненужного, рационального
размещения предметов, уборки, проверки
Максимальную визуализацию представленных правил (рисунки, схемы,
пиктограммы, указатели, цветовое кодирование и т.д.)
Визуализацию контроля нормального состояния и отклонений (в работе
оборудования, уровне запасов и т.п.)
Стандартизацию и унификацию всех обозначений (размер, цвет,
изображение символов и т.п.)
Рационализацию носителей информации (материал, способ нанесения
надписей, защитные покрытия), мест их размещения и крепления
56

13. Методика восьми дисциплин (8D)

Методика, созданная для разрешения проблем, связанных с
недостаточным уровнем качества в производственном
процессе, методологическим и аналитическим путем.
Средство для определения коренных причин
несоответствий и внедрения корректирующих действий.
Распознать проблему, образовать группу, описать
проблему, принять срочные меры, установить причины и
отфильтровать наиболее вероятные причины,
перепроверить, действительно ли причина в этом,
разработать корректирующие мероприятия, перепроверить
корректирующие мероприятия, обеспечить отсутствие
повторяющихся дефектов, признать успех процесса
57

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ 8D
D0 - Подготовка. Раздел посвященный
подготовке к выполнению 8D.
D1 - Команда. Раздел посвященный
созданию команды людей, которые
будут выполнять 8D.
D2 - Описание проблемы. Самый
обширный и трудоемкий раздел.
D3 - Определение временных
мероприятий
D4 - Диагноз проблемы. Определение
коренной причины.
D5 - Выбор и верификация
корректирующих действий для коренной
причины
D6 - Внедрение и валидация
корректирующих действий.
D7 - Выбор предупреждающих
действий.
D8 - Закрытие 8D.
D8: Закрытие 8D
D7: Выбор предупреждающих
действий
D6: Внедрение и подтверждение
корректирующих действий
D5: Выбор и проверка
корректирующих действий
D4: Определение и проверка
корневой причины
D1: Создание
команды
D3: Срочные
мероприятия
D2: Описание
проблемы
D0: Подготовка к процессу
58

Высокорезультативное средство для определения коренных
причин несоответствий и внедрения корректирующих
действий.
Процесс 8Д – это «методика восьми дисциплин», созданная
для разрешения проблем, связанных с недостаточным
уровнем
качества
в
производственном
процессе,
методологическим и аналитическим путем.
Это высокорезультативное средство для определения
коренных причин несоответствий, разработки и внедрения
корректирующих действий.
В рамках 8Д проводится доскональное изучение системы, в
которой возникло несоответствие, и предотвращение
возникновения
подобного
явления
в
будущем
повторяемости.
59

Результаты внедрения
бережливого производства в
Комсомольском ЛПУМГ
60

Приказ о создании рабочей группы

61

Программа мероприятий по реализации элементов
бережливого производства

1. «5S».

Наиболее популярный и известный инструмент бережливого производства направленный на организацию рабочего места.

5S — это пять конкретных принципа, соблюдение которых позволяет избежать потерь на каждом рабочем месте. Прежде всего речь идет о потерях, связанных с поиском сотрудником нужных инструментов, материалов, документов или деталей.

Сортируй и убирай все лишнее

2. Диаграмма Спагетти.

Это схема движения детали (товара / информации/документа) по его потоку ценности. Позволяет оценить какой именно путь предстоит пройти товару, чтобы превратиться в конечную ценность для клиента. Почему Спагетти? Попробуйте нарисовать схему движения одной детали по вашему предприятию и вы увидите какой хаос будет изображен на схеме.

3. Быстрая переналадка (SMED).

Это целый набор методик, направленных на ускорение процедуры переналадки оборудования . Правильно выстроенная система SMED позволяет внутри работы одной смены производить широкую линейку товаров, уменьшить объем производственных партий и снизить таким образом количество хранимых запасов. Плюс сокращается время ожидания товаров своей очереди производства.

4. Андон.

Это средства информирования участников процесса о возникающих проблемах или текущем состоянии процесса. Чаще всего — это некие сигнальные устройства, которые сигнализируют о возникновении проблем или ошибках. Позволяют сократить потери от возникновения брака.

5. Зонирование.

Это выделение на участках (в офисе), конкретных зон с различными функциональными задачами. Обозначение этих зон, а также идентификация используемых в каждой зоне инструментов и материалов. Позволяет избежать потерь связанных с «неконтролируемым» перемещением инструмента и материала между участками и его поиска сотрудниками.

6. Канбан.

Буквально означает карточку , которая прикрепляется к таре для ее идентификации и обозначения хранимых в ней товаров/инструментов. По факту — это отдельная система идентификации перемещаемых материалов .

7. Карта потока создания ценности.

Этапы и визуализация «движения» товара по производственным процессам

8. Пока-ёкэ (Poka-Yoka).

«Защита от дурака «, то есть инструмент , реже метод который позволяет избегать человеческих ошибок при работе. Например создание таких гнезд для проводов, которое не позволит «засунуть» не тот провод в не то гнездо.

9. «5 Почему?»

Инструмент, с помощью которого можно выяснить реальные причины возникновения проблем или допущения ошибок. Заключается в том, что для поиска истинной причины необходимо не менее 5 раз задать вопрос «Почему».

Габдрахимова Р.А., Плясова О.В., Ямилова И.А., Филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет» в г. Набережные Челны

Визуальная система обмена информацией позволила многим организациям перейти на качественно новый этап построения бережливого офиса. Ее компоненты являются прекрасным инструментом для создания новой рабочей среды, дополняющим любой другой инструмент бережливого производства.

Визуальный офис представляет собой систему обмена информацией, которая будет обеспечивать соблюдение рабочих стандартов и следить за тем, чтобы любая работа выполнялась согласно графику и без ошибок.

Разработка подобных средств должна осуществляться одновременно с внедрением любых инструментов, способствующих совершенствованию административных процессов.

Семь шагов к созданию визуального офиса:

1. Сформировать и обучить команду по созданию визуального офиса.
2. Разработать план построения визуального офиса.
3. Начать реализацию плана.
4. Обеспечить внедрение системы 5S.
5. Стандартизировать визуальные показатели.
6. Стандартизировать средства визуализации информации.
7. Стандартизировать средства визуального контроля.

Все процедуры в офисе прописаны и представлены везде, где они могут быть использованы: как отправить факс, копирование бумаги (копирование паспорта, односторонняя копия, двусторонняя копия). Все возможные варианты. Даже незнакомый с техникой человек может, следуя картинкам, с первого раза добиться нужного результата.

Визуализация - один из способов непрерывного улучшения.

Создание визуального офиса является значительным шагом к созданию бережливого офиса.

Назначение lean - создание ценности для конечного потребителя. Товар или услуга приобретает ценность только непосредственно в момент работы, и отсутствие ручки на столе нее не прибавляет. Сутью бережливого офиса является устранение потерь, ведь поиск канцелярии не создает ценности.

Средства визуализации информации способны сказать многое о самом офисе, условиях труда.

Внедрение системы визуального офиса в местную администрацию может значительно улучшить и облегчить работу:

• обеспечит внедрение и активное использование принципов 5S;
• повысит производительность;
• уменьшит количество ошибок и устранит уже допущенные;
• сократит стресс;
• непрерывное совершенствование всех процессов в нужном направлении при помощи визуальных показателей эффективности;
• визуальное отображение информации ускоряет все процессы.

Когда информация видима, люди в офисе воспринимают ее намного быстрее и легче, а также отмечают, что игнорировать ее труднее.

По результатам наблюдения в исполнительном комитете (в отделе муниципальной службы) города Набережные Челны было выявлены следующие проблемные моменты и возможные пути их устранения:

1. Отсутствие четкой систематизации документации:

• убрать дублирующие документы в архив на верхние полки шкафа;
• систематизировать документы по степени срочности (наиболее срочные ближе);
• папки с документами подписать и выделить цветом;
• в соответствии с новым расположением документов в папках произвести их обозначение и отметить цветным скотчем;
• освободившиеся папки использовать для других документов и для накопления текущей документации.

2. Важный момент - убрать из поля зрения провода. Это улучшит не только внешний вид офиса, но, в первую очередь, обеспечит безопасность кабинета. При нескрытых проводах, находящихся в пространстве, активно используемом сотрудниками, легко запутаться и получить травму:

• провести изоляцию проводов;
• закрепить провода, чтобы избежать травматизма.

3. Пересмотреть размещение стола и других предметов вокруг рабочего места:

• изменить положение стола с целью увеличения прохода;
• произвести разметки расположения предметов на рабочем столе;
• на принтере сделать отметку для пополнения запаса бумаги (например, желтая линия);
• убрать лишние предметы в зону карантина;
• поставить для документов, скапливающихся на краю стола, лотки с табличками по направлениям (например, управления, районные исполкомы и т.д.) для того, чтобы предупредить их падение и рассыпание, и обозначить цветом;
• выделить место для канцелярских принадлежностей;
• рассмотреть изменение расположения шкафа;
• убрать кресло, снижающее способность перемещения и повышающее травматизм;
• разместить цветы таким образом, чтобы они не мешали работе и не создавали угрозу безопасности здоровья сотрудников;
• обвести опасные места маркировкой из цветного скотча. Данные меры - это первые шаги к созданию визуального офиса.