При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет, с тем или иным уровнем достоверности, определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.
Цель сценария - вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудны или же вовсе непредсказуемы.
Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.
При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):
Руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
Одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
Специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
Текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
Созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны четыре варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
Составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пережить критические времена и выжить в дальнейшем.
Например, нефтяной кризис 1974 г., который оказал влияние на развитие внешней среды. После него развитие внешней среды уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая прерывность развития представляет все большую угрозу для организаций. Изменение внешней среды оказывает влияние прежде всего на потенциал:
– сбытовой;
– производственный;
– снабженческий.
Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде, вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Впервые термин был употреблен в 1960 г. футорологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.
Под сценарием понимается описание представления о будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.
Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков.
Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария (рис. 11).
Рис. 11. Воронка сценариев
Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большей степени структурами настоящего.
Если посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего.
Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий, обозначенный пунктирной линией (рис. 11). Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рисунке соответствует оптимистической версии сценария, нижняя – пессимистической.
Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных организаций.
Оперативное планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних организаций принимается по большей части равным 4–5 годам, а для крупных предприятий до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения.
Планирование будущего для каждой организации неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется. Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Организация имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали и диагонали.
Составление сценария включает в себявосемь этапов.
1. Структурирование и формулировка вопроса.
Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.
2. Определение и группирование сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.
После того как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на третьем этапе организация определила будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя их собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений.
Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются, как правило, три:
– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Например, предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост продаж продукции в 2006 г. на 8%, а анализ на четвертом этапе показал, что на рынке появится новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного качества, следовательно, на пятом этапе показатель 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.
6. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, аварии атомных реакторов, кризис, рост инфляции), так и положительный (появление новых технологий, материалов, открытие нового месторождения полезных ископаемых и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.
7. Установление последствий.
На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.
8. Принятие мер.
На этом этапе осуществляются изменения во внутренней и внешней среде предприятия в целях достижения запланированных параметров.
Заглянуть в будущее, спрогнозировав варианты развития существующих ситуаций.
План действий
1. Собрать группу «сценаристов» — людей, которые будут писать сценарии развития ситуации.
2. Изучить метод сценариев.
3. Написать несколько вариантов сценариев.
4. Выбрать наиболее подходящий в данной ситуации вариант.
Описание
Метод Сценариев применяется для оценки развития ситуации в будущем, это по сути прогноз развития ситуации при принятии того или иного управленческого решения. Сценарий – это тот вариант развития будущего, которое наступит, если мы будем действовать определенным образом с учетом существующих обстоятельств.
В сценарии должны быть определены основные факторы, которые могут повлиять на развитие ситуации и должно быть указано, каким образом они на нее повлияют.
Правильно будет оставить не один, а несколько вариантов сценариев развития ситуации. Обычно рекомендуется сделать три сценария:
— оптимистичный;
— пессимистичный;
— реалистичный.
В качестве основного, базового сценария обычно рассматривается реалистичный вариант. Другие сценарии используются в случае, если условия окружающей среды начинают меняться в одну или другую сторону.
Этапы разработки Сценариев.
1 этап. Постановка вопроса или формулирование задачи или проблемы.
На данном этапе вы собираете информацию как бы внутри объекта сценария. Внутри организации, внутри себя. Необходимо собрать максимально возможное количество информации по изучаемому вопросу. Выявить внутренние проблемы, как возможные, так и существующие. После этого вы сможете четко сформулировать вопрос или задачу, для решения которой разрабатывается сценарий.
Для организации будет важно, чтобы все участники написания сценария понимали суть проблемы одинаково.
2 этап. Определение факторов влияющих на объект сценария.
Вы должны изучить окружение, окружающую среду объекта сценария и то, как она может воздействовать на развитие ситуации. В данный момент и в будущем.
На данном этапе также важно учесть форс-мажорные обстоятельства, которые могут возникнуть при любом прогнозируемом сценарии. Это аварии, природные катаклизмы, экономические и политические кризисы и их последствия на прогнозное развитие ситуации.
3 этап. Определение критериев оценки.
На этом этапе вы определяете критерии оценки результатов развития сценария, их количественные и качественные характеристики по которым полученные результаты будут оценены. Т.е. вы определяете, что именно и в какой степени станет показателем успешного развития сценария, и что будет являться показателем неудачи. Для работы по данному этапу вы можете обратиться за помощью к разделу сайта Методы оценки .
4 этап. Определение результатов.
На данном этапе вы сравниваете результаты, получаемые в итоге воплощения сценариев в жизнь и желаемые результаты вашего развития или деятельности организации.
5 этап. Этап реализации.
На данном этапе разрабатываются меры по внедрению написанного сценария. Для документирования работ по данному этапу вам может пригодиться диаграмма развертывания UML .
В организации для разработки сценариев следует привлекать соответствующих специалистов – экспертов в изучаемой области.
Разработка прогнозных сценариев является эффективным методом преодоления косности мышления. Подготовка сценария вынуждает обращать внимание на детали и процессы, которые могут быть упущены в текущем, привычном, устоявшемся режиме работы.
Структурированный, нацеленный на конкретный результат, учитывающий внешние и внутренние влияющие факторы взгляд в будущее позволяет:
— ясно видеть ситуацию, понимать ее дальнейшее развитие,
— находить благоприятную среду и возможные угрозы,
— выявлять новые направления деятельности или пути развития.
— повышать маневренность организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.
Приглашаю вас на коучинг:
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Метод сценариев. |
| Рубрика (тематическая категория) | Технологии |
При разработке управленческих решений широкое аспространение нашел метод сценариев, также дающий озможность оценить наиболее вероятный ход развития обытий и возможные последствия принимаемых решений.
Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой итуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности пределить возможные тенденции развития, взаимосвязи между ействующими факторами, сформировать картину возможных остояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех ли иных воздействий.
Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при аличии различных управляющих воздействий, так и при их тсутствии.
С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации озволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты еудачные управленческие воздействия или неблагоприятное
развитие событий. Выказывается мнение, что крайне важно сть в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в данном не было никакой крайне важно сти. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.
В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах. Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны французами, предлагавшиеся военноначальниками.
Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.
При этом последующее развитие событий подтвердило его правоту.
Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал. Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.
Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.
Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счёт использования более точных качественно-количественных моделей.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к
минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сегодня известны различные реализации метода
сценариев такие, как:
Получение согласованного мнения,
Повторяющаяся процедура независимых сценариев,
Использование матриц взаимодействия и др.
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в какой-либо области в заданный период будущего.
К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.
Достоинством этого метода является более углубленный аналивзаимодействия различных аспектов развития ситуации.
К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.
Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства, параметров, характеризующих систему.
Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в данном пространстве параметров. Определение возможных тенденции развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+l), S(t+2) и т.д.
В случае если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.
Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).
Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.
Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t,t+l,t+2, ... .
При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t. В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет
расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени
Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание, уделяя при этом наиболее вероятным точкам.
При таком анализе крайне важно предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжении между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.
Для оценки напряжений бывают использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно
измениться.
Управляющие воздействия в ряде случаев бывают направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, в случае если нашей целью является сохранение стабильности.
В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, в случае если это соответствует поставленным перед системой задачам.
Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой
ситуации и базовых закономерностей и особенностей ее развития. Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри.
Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д. Далее предполагается выработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и крайне важно го противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов. Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением базовых действующих сил, базовых взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.
Отбор переменных в данном методе предполагает использование экспертов. Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их
взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.
Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается выработка для каждой переменной вербально числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.
Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности. В случае если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа. Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения - те или иные градации Бвербально числовых шкал каждой из переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде. После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней
согласованности возможен, с использованием вербально - числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации. Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, ᴛ.ᴇ. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных
сценариев. Группируя сценарии в классы можно определить рациональную
стратегию воздействия на ситуацию. Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и
способствуют принятию более эффективных решений. Особенность этого метода состоит также в том, что, возможно, оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний. Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций. Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить
критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Профессионально разработанный и периодически актуализируемый
прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.
Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960ᴦ. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.
Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. По этой причине прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В большинстве случаев это три сценария:
‣‣‣ оптимистический;
‣‣‣ пессимистический;
‣‣‣ средний (наиболее вероятный, ожидаемый).
Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:
‣‣‣ технологии;
‣‣‣ рыночных сегментов;
‣‣‣ стран или регионов и т.д.
Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше поддается прогнозированию в рамках сценария.
В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и в связи с этим для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.
Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы:
‣‣‣ экономико-математические;
‣‣‣ моделирование;
‣‣‣ анализ перекрестного влияния;
‣‣‣ корреляционный анализ и т.д.
Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.
Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.
Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.
Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.
Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.
Для осуществления второго этапа крайне важно выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.
После того, как основные сферы влияния обозначены, крайне важно определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой целей.
Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
Важно заметить, что для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (к примеру, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2,3 или 5%).
Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений.
В случае если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.
Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:
‣‣‣ высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
‣‣‣ наличие большого числа значимых переменных;
‣‣‣ высокая вероятность событий, относящихся к набору пред положений.
Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого
этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Так, в случае если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 ᴦ. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, к примеру до 3%.
Для более точного прогноза крайне важно сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, в случае если прогноз составляется в 1995 г для 2000 ᴦ., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года.
Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.
Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).
Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (к примеру, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной станции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-третьих, открытие нового месторождения полезных ископаемых. При этом реальное воздействие возможно только первого из событий).
Седьмой этап. Установление последствий.
На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (к примеру, возможность роста за счёт более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.
Восьмой этап. Принятие мер.
В узком смысле данный этап уже не относится к анализу. При этом он естественно вытекает из предыдущих этапов.
4. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.
5. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит
согласование мнении экспертов.
6.Для метода ""мозговых атак " характерны:
‣‣‣коллективная генерация идей
‣‣‣творческое решение проблем.
Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.
7. Метод Делъфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, в связи с этим в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.
Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.
Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто данный метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.
Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс мнений. По этой причине процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получениянаиболее узкого диапазона мнений.
Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев. Рассмотрим его более подробно.
Метод сценариев. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Метод сценариев." 2017, 2018.
Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.
Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16):
* руководитель подразделения составляет подробное описание задания:
цели, существующую ситуацию и проблему;
* одному из опытных работников поручается разработать варианты
решения проблемы;
* специалисту, обладающему еще и литературными способностями,
дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и
предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты
заинтересованных специалистов;
* текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных
стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
* созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три
варианта результатов обсуждения:
полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и
реализации решения,
внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и
реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
* составление окончательного сценария для ввода в базу данных
компании.
Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:
* историю развития объекта управления;
* ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели
решения аналогичных проблем;
* цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
* действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
* психологический конфликт между участниками внутренней и внешней
* перечень технических и социальных проблем исходя из цели;
* решения по каждой проблеме;
* возможные результаты.
Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.
Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:
* большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек
или компаний);
* людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные
ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет
оценки людей);
* пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или
компании людей;
* гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.
